Laias laastus võime me juhtimise eri rollideks jagada, kuid seda näeb üliharva, et mõni juht ainult ühte rolli kuulub. Tavaliselt on tegemist mitme eri rolli kombinatsiooniga. Kui me räägime IT-juhi erinevatest rollidest, siis tavaliselt kõige esimesena tuleb meelde juhi roll (see on lausa ametinimetusse sisse kirjutatud). Teise rollina vaatleme me mentorit.
Kui me räägime "juhi" rollist, siis seal oleval inimesel peab olema selge ettekujutus sellest, kuhu ta soovib jõuda ning ta peab olema võimeline ka oma alluvaid sinna viima. Üks näide sellisest inimesest oleks Steve Jobs (1955-2011). Kuigi tema juhtimisstiili kirjeldamiseks kasutatakse vahel selliseid sõnu nagu ülbe, pahatahtlik, diktaatorlik jne. siis üks asi mille poolest teda kiideti oli see, et tal oli (üks) konkreetne nägemus. Mitte ainult seda vaid tal õnnestus ka oma alluvad panna seda nägemust jagama. See tekitas ta alluvates tunde, et nende töö on tähtis (mitte ainult raha teenimise vahend) ning nad olid motiveeritud kõvemini töötama. Tema suhtumine oli selline, et ainult parim on piisavalt hea ning ta uskus, et kui töö ei vasta nõuetele, siis pole mõtet teeselda, et kõik on korras (lihtsalt selleks, et kellegi tundeid säästa). Eelpool sai mainitud, et ükski juht ei kuulu ainult ühte rolli. Steve Jobs sobib suurepäraselt ka arengumootori rolli, mis minu arust võib olla isegi juhi alamroll (sest innovatsiooni jaoks on ikkagi vaja kindlat nägemust ja oskust alluvaid motiveerida - ehk siis juhi oskusi). Ma ütleks, et juhi oskused on siin kriitilised, sest üldjuhul innovatsioon seisneb selles, et sa teed midagi sellist, mida varem pole tehtud (vähemalt mitte hästi/edukalt) ja see tekitab nii alluvates kui ka investorites kahtlusi (et kas see on ikka hea mõte ja kas asju "tavaliselt" tehes poleks ohutum?). Miks Jobs-i diktaatoriks kutsutakse on sellepärast, et kõik tähtsad otsused Apples tegi tema... ja nagu kuulda oli, siis ka päris palju vähemtähtsaid (alates sellest, et millise disainiga bussid Apple töötajaid tööle/koju veavad kuni selleni, et mis toitu nende kohvik pakub). Sammuti tegi ta oma juhtidele selgeks, et vabandused on vastuvõetavad koristajatelt aga mitte neilt. Et kuskil koristaja ja juhi vahel ei ole põhjus (miks asjad halvasti läksid) enam oluline. Selline vastutuse võtmine läks edasi ka juhtidelt alluvatele (öeldakse, et Apple-s on igal projektil vastutava isiku nimi kindlasti kirjas, mis muudab info liikumise paremaks).
Teise näitena võtan ma siis mentori. Siia sobib näiteks selline inimene nagu Jacob Goldman (1921-2011). Kuigi tehniliselt oli tegemist füüsikuga (mitte IT-juhiga), on tema panused IT arengusse märkimisväärsed. Ta töötas kuuekümnendatel Xeroxis juhtiva teadlasena ja seal olles rajas ta Palo Alto Research Center-i (edaspidi PARC). Tolle aja kontoritest eriti arvuteid leida ei võinud ja puudus ettekujutus kuidas personaalarvutid kontorit mõjutama hakkavad. Tema käe all disainis PARC terve hulga innovaatilisi asju nagu näiteks Alto personaalarvuti, Ethernet-i võrk, laserprinter ja graafiline kasutajaliides. Ei ole liialdus öelda, et tänapäeva hiigelkorporatsioonide (Microsoft ja Apple) üheks alustalaks oli just selle mehe käe all välja töötatud tehnoloogia. 1988. aasta intervjuus ütles ta ka ise, et "Xerox-i üheks veaks oli riskide mitte võtmine. Kui tänapäeva personaalarvuti tööstust vaadata, siis on tegemist (mitme) miljardi dollari tööstusega ja me oleks võinud selle kõik endale saada." Nüüd võib teil tekkida küsimus, et miks liigitan ta ennekõike mentoriks aga mitte arengumootoriks/innovaatoriks (kuigi seda oli ta ka kahtlemata), siis põhjus on lihtne. Ta käitus mentorina paljudele teadlastele ja aitas neil luua palju suuremat nägemust projektidest, mille kallal nad parasjagu töötasid. Sammuti tegi ta juhtidele/juhatustele selgeks, et nad peavad mõnda aega ootama enne kui teaduslikest saavutustest kasumit hakkab tulema. Mis oli tema puhul silmapaistev oli see, et ta jagas oma ideid teistega ja lubas teistel oma tööd parandada (edasi arendada). Näiteks PARC-i luues katsus ta nimelt selle teha Xerox-ist veidi eraldiseisvaks (võib öelda isegi, et iseseisvaks), et ta kaastöötajatel oleks rohkem vabadust loominguks ja et nad saaksid ilma muretsemata uusi asju proovida. Tänu sellele valmisid seal igasugused huvitavad ideed, mis tõmbasid palju tähelepanu. PARC-i külastasid paljud firmad, kes hakkasid hiljem nende loodud tehnoloogiat kasutama või teenisid selle pealt suurt kasumit. Näiteks Xerox sai õiguse osta 100 000 Apple pre-IPO aktsiat (IPO - esimene kord kui firma pakub aktsiaid avalikkusele, pre on siis enne seda) selle eest, et nad lubasid Apple inseneridele juurdepääsu PARC-ile kolmeks päevaks. Sealt saigi alguse Apple Lisa (ja hiljem ka Mac) ning samamoodi külastas PARC-i hiljem ka Bill Gates, kes leidis sealt ka motivatsiooni (ja nagu öeldakse... ülejäänud on ajalugu). Goldman lubas firmadel näha mida PARC saavutanud oli just sellepärast, et need firmad suudavad tõenäoliselt nende ideid rakendada ning edasi arendada palju paremini kui nad ise suudaks.
No comments:
Post a Comment